: 各位网友：初冬好！
: 有50多天没见面了吧！这50多天里我们正在准备策划做客的嘉宾。非常高兴地告诉大家，在11月13号下午2：30分，神州数码CEO郭为会来到我们CNET（中国）做客。
: 提到神州数码这个公司，大家总是把他的成就和分销、渠道联系在一起，的确，神州数码集团在过去的7年创造了中国IT分销历史上的奇迹，成为了中国IT第一大分销厂商，年营业额为300亿元人民币，让所有进入、没进入IT中国市场的IT跨国IT产品分销商望尘莫及。
: 众所周知，对于企业来说，卖IT产品比生产IT产品更难，因为对于IT制造厂商来说，中国没有直销可走，只有分销，因此，分销商特别是神州数码分销商就是IT产品制造商的大客户，也许除了联想外，神州数码掌握着IT产品厂商所有大客户资源。
: 然而，今天这一切对于神码CEO郭为来说都是过去，郭为认为，神码的创新才是最重要的，服务对于神码的发展才是最重要的，才是神州数码发展的未来。
: 我认识郭为已有十几年了，每次和他交谈，尽管有些观点不同，但都能感到他的睿智和勇敢。他是我见过中国IT企业最具智慧、口才为一体的领导人。
: 希望我们在13日下午2:30－3：30这一个小时的访谈中，他不让所有网友失望。
: 向郭为提问吧！向郭为开炮吧！放心，他都能应付。
:: 主持人：各位网友大家好！我们有50多天没有见面了，这50多天我们忙着给大家请一些重量级的嘉宾到我们的演播室做现场直播。今天我们请到了神州数码（中国）有限公司CEO兼总裁郭为先生。 郭为：大家好！CNEC的网友大家下午好。
:: 主持人：我先要给大家介绍一下我们现场的布局，在我的左手是今天新上任的两位助理，因为大家的问题太快了，所以请他们二位帮忙，跟大家打一声招呼。我跟郭总坐的地方就是主持区和嘉宾区，在我们的现场还请到了我们CNEC所有的主流媒体的主编和总编们，请大家跟网友们打一个招呼。在他们的后面是我们的导播期，现在我们开始访问了。我们在访问之前先请郭总跟大家简单的说两句神码的一些情况。
:: 郭为：大家下午好！到2006年我们基本形成了一个新的格局，按客户群来划分，今天的神码我们从业务的角度来讲有核心业务、战略业务和创新业务。
:: 主持人：郭总大家不这么认为，因为在您来之前我们也做了一些功课，我们做了一些采访，请导播切到我们采访的现场。
:: 我们回到现场，郭总您看看大家对神州数码的定义不像您说的那样，您怎么看待这个问题呢？
:: 郭为：因为就像一个人在不同的角度，不同的地方来接触的不同的事情。你买一个智能手机可能是跟神州数码有关系，您可能是买了一个笔记本电脑，会认为神州数码是做电脑的公司，也许您是一个大的银行或者是电信公司的老总，您的系统可能是跟神州数码有关系，所以您会认为是一个大型软件的供应商，所以我想这是一个很正常的。
:: 主持人：这是您今天来CNEC中国做客的原因，我们也希望在以下的一个小时的时间里面郭总可以尽量的把神州数码的立体照相，让我们看得更清楚一点，还有的朋友说希望神州数码的设备卖得更便宜一点，郭总都会满足你们的愿望。早上我看到有新加坡、美国和中国三个国家的网友关注这个事情，有36个地区网友提的问题是363个，我会不断的筛选这些问题，我们策划组也策划了十几个问题，还有现场我们的主编和总编们也有问题，我们会三方面互动。当然我的第一个问题是要给我们的网友，我们的网友的第一个问题是什么呢？他是来自福建厦门的网友，他说不知道有没有想法在外包方面做比较专业的小公司？
:: 郭为：我们可以给公司进行一个准确的描述，就是我们今天一个非常独特的任务，就是按照我们的客户来划分，一个是科技，发展公司面向个人和中小企业，还有一个是面对企业级客户，还有一个是我们IT服务公司，面对的是大型的客户。在这个基础上整个公司确实是通过资本市场并购和兼并的方法不断的发展和壮大我们的企业。所以刚才福建的这位网友如果有比较好的，专业的外包服务公司，我们还是非常愿意接触、了解和合作的。
:: 主持人：我想第二个问题好像我这个问题是来自新加坡的，他可能不太了解这个情况，可能是海外的朋友或者是在离北京远的朋友也不太清楚，他问的问题是神州数码和联想集团都发展的不错，神舟数码和联想集团有关系吗？
:: 郭为：有关系就是我们有共同的一个东家。 主持人：请现场的主编们再忍耐一下，我这儿有一个山东的网友提的问题，他说企业发展一般都看重人才储备，请问神州数码如果有招聘计划会选择什么样的大学生？
:: 郭为：我们每年都有计划招大学生，过去的两年招聘了1500人左右，其中30-40%是应届毕业生，总的来讲我们期望是有上进心和责任感的人。
:: 主持人：我们把机会给现场的主编们。
:: 提问：我有一个问题，您在一年前接受采访的时候说过，从中国的市场来看现在软件、硬件和服务处于不平衡的状态，神码的传统分销、增值服务和IT服务这三个空间是需要循序而定的，在今年的创新大会之后，您认为这个市场的不平衡状态有没有一个改变，神码要怎么重新定位这个关系呢？
:: 郭为：我们认为没有什么改变，但是从服务的角度来讲现在伴随着整个全球化竞争的根据越来越激烈了，对IT服务的要求也很高，要求的质量也很高。所以这一点来看软件服务业的发展增长的速度会比传统的要更快，但是整个的格局我认为没有太大变化。所以今天整个神州数码围绕着客户群来划分，我们就避开了简单的用软硬件的形式来划分的方式。就是个人用户需要个人客户的形态，企业级用户用的是IT形态，在不同的形态下我们会提供不同的解决方案。
:: 主持人：您说国外软件和服务是三比七，而中国正好是七比三，我认为您是想改变这个状态是吗？
:: 郭为：我改变不了，我想还是市场来改变，我只是用这个数据来说明中国的软件服务业从结构性来看其实还是一个非常幼稚，非常初始的状态。因为一个成熟的社会环境，在IT应用比较成熟的环境下一定是软件和服务占比较大的比重，硬件占比较小的比重。
:: 主持人：南昌有一个网友说联想收购了IBM走向了国际化道路，神州数码会不会也走向国际化道路呢？这个问题我们策划组也有这样的一个想法，就是在您走向国际市场方面有什么规划吗？
:: 郭为：走向国际化是一个企业如何保持有序经营的一个状态，那么神州数码今天处于这样的一个发展阶段，我想国际化并不是我们当前发展企业、壮大企业的一个主要的手段，最主要的手段还是把我们的一些基础性的工作做好。比如说对客户深度的理解，对客户需求的一种把握，在技术上能够建立一些核心的技术，这个是我们当前的中心的工作，重要的工作。 主持人：我理解你的意思，就是不管是国际化还是国内化用户的需求是第一位的。很多企业为了国际化不顾客户的需求这个是不对的。 郭为：对。
:: 主持人：我再给网友一个机会，临汾市的一个网友说他是一个一直追随你们的经销商，2007年有什么新的政策？
:: 郭为：具体是什么情形我不是很了解，我在1997年的时候就曾经谈过一个观念，就是我们整个公司的发展是四赢的政策，从我们的代理商、客户到我们自身等发展成为四赢。怎么有效的达到四赢呢？就是真正的为客户创造价值，所以如果说在这个过程当中我想神州数码愿意和大家一起分享所有的成功。具体的项目是怎么回事，因为我不太清楚，如果确实觉得有委屈的地方或者是不公平的地方可以投诉。
:: 主持人：郭总已经表示了就是说他一直想跟各地的经销商一起共同成长，我也跟郭总交流过就是我们在1997年的时候神州数码当时叫联想，后来一直到2000年的时候造就了我们IT的第一代百万富翁。我刚才看到了一个辽宁的问题，但是我没有抓住，我也准备了这个问题，我想用我的话把网友的话也都问出来，他说你们独立上市以后会对神州数码有什么样的改造？还有问你七个合资公司下一步的发展怎么在品牌方面有所突破？
:: 郭为：我觉得变化并不存在业务方面，因为今天的业务不是因为变更而引发的，2001年我们开始在软件服务业进行探测，在2002、2003年开始探讨渠道的四赢化，到2004-2006年我们公司内部围绕着风险和战略深刻的反思我们自己，所以形成了今天这样的一个格局。刚才讲了核心业务就是传统的分销业务，今天我们要转到服务型的业务，这个和原来的和大型企业的服务业务不同，就是说他更多的还是通过我们代理商和合作伙伴去满足客户的要求，他要做的事情就是说通过细分市场去创新解决方案，去创新市场，来推动这个产业的发展。
:: 2001年我们做软件业务，实际上我们始终围绕着大企业的客户，如何全力的提供解决方案这是我们始终追求的目标。第三个就是我们的探索。
:: 主持人：昨天我在开创新大会之前也参观了神州数码的一个展览，我看到了有120多个解决方案，很让我震惊，我觉得神州数码现在已经变成了一个服务的平台，郭总是一个很低调的任务，我希望郭总今后经常出镜把品牌带动起来。 郭为：我们很感谢CNET给了我们这个机会，我们就想告诉大家神州数码是一个服务的品牌，是在IT领域提供服务的一个品牌。 主持人：对，是一个服务的品牌，IT服务中国。现在有一点怠慢现场的主编们了。
:: 提问：我来自搜狐IT，我有两个问题想请教一下郭总，近期围绕着神州数码有一个被称为中国IT界最大的标，郭先生也成为了神州数码的第三大股东，我想请教一下对于这次IBU对神州数码和郭先生本人最大的不同在哪里？第二个问题我有一点好奇，柳传志先生给郭先生什么建议呢？谢谢。
:: 郭为：应该确切的讲IBU是一个共同参与的问题，我想从投资者或者是从联想和神州数码来讲大家都在找共同的数据，因为最近有很多的报道，从过去管理业务变成一个管理策略，这是控股的一个非常大的方面。因此要做这个必然会带来一些，我觉得神州数码在这个过程中双方一起来完成这个过程。对神州数码来说，因为有一些发生变革以后，过去控股对于公司来讲是一个业务的方面，就是说神州数码主要是丰富这个控股的资本如何实现有效的增值。这样的话使得我们在业务发展方面可以有更多更大的范围，这个可能是一个方面。
:: 当然世界上任何事情不可能一下子冒出来很多的东西。
:: 主持人：现在的访谈进行已经了20多分钟，我们的访问人数已经突破了1万人，我们20分钟回答了18个网友的问题，我刚才忘了介绍这次我们还请到了两位现场的嘉宾，一位是粉丝网的CEO王吉鹏先生，还有搜狐IT频道副总编欧阳斌先生，谢谢你们的到来，也希望你们踊跃的提问。现在我再放一个问题给我们的网友，这个网友是武汉市的网友，他说神码每年都会捐赠希望小学，请问一下郭总在2007年神码有没有新的回报社会的计划。我想增加一个问题就是2008年有没有回报社会的计划？
:: 郭为：是神州数码的员工捐助希望小学，我们公司是上市公司，所以任何的捐助都要通过董事会，我们捐赠希望小学是我们员工自发的，我们说男同志节省一根香烟来帮助中国的贫困的学生来上学我们做这个事情或者是倡议这个事情的根本目的就是使我们的员工有一份爱心，因为一个没有爱心的企业是没有意思的，我们希望我们的这个企业是充满爱心的企业，所以我们不能讲是神州数码捐赠的希望小学，我们是员工大家一起成立的这个基金会，是他们来捐助的希望小学，这个是一个自发的，未来我们还会继续做的。
:: 主持人：神州数码是一个上市企业，在上市企业目前还没有什么捐助的计划，但是郭总说一个企业要有爱心，我加一句就是一个人一定要有爱心，如果这个人没有爱心的话是不能做好任何的事情的。我们的企业的员工一定要有爱心，要客户至上，爱客户。现场的主编们有问题吗？ 提问：郭总您好我来自SP，我想问您两个问题，第一个是您提出来要通过五年的时间进行神码的转型，您通过几步来实现它，这个过程中最大的挑战是什么？第二个问题您在昨天的会议上提到分销业务也会进行转型，神码对此会做出什么样的变化呢？
:: 郭为：我们未来大体会分成两个阶段，一个阶段就是进一步加大整个服务以及新的业务模式的探索或者说是转变。第二个阶段就是整个结构完全是发展的，大致是这样的一个规划。刚才您谈到对于分销业务第一个是服务性的，第二个就是说实际上我们要对我们的人员观念等等有所改变。在这个过程中衡量的最主要的手段就是服务，因为你是一个简单的商品，你的价值是不是得到认可，这个是我们所追求的。
:: 主持人：网友有一个问题，这个是ZOL的一个网友，这个问题正好和我们策划组的问题有一点一样，就是分销业务和IT业务有很多相同之处，让你排序的话您怎么排？
:: 郭为：其实分销业务也很重要。 主持人：很多公司喜欢收购，收购完了以后不会整合，您认为在产品整合、业务整合、文化整合以及管理渠道等等所有的整合方面什么整合是最难的？还是都同样的难呢？
:: 郭为：最难的是文化整合。
:: 主持人：现场的主编们有问题吗？ 提问：我是PCHOME的主编茅付俊，神州数码从联想拆分出来以后我们一直关注着神州数码，最早的时候我们提出的是最佳的商务企业，你有一个理论，后来的话我知道对内部的业务划分是一个三级火箭的划分。现在我们说是像IT服务转型，我想请问一下您在这几年的神州数码的发展过程当中，您的思想对整个电子商务的理解有什么变化？过去我们的一些定位有没有失误的地方或者是错的地方呢？谢谢。
:: 郭为：我们讲电子商务实际上不是一个简单的电子贸易或者不是像阿里巴巴的一个典型的电子商务。中国乐观的电子商务是一个更加像一个服务或者是解决方案或者是软件的这样的一个企业，所以我们讲企业发展有一个标准，到实现经济化，我认为是在价值链整合的过程当中所做的。用三级火箭来比喻我觉得不是很恰当，因为大家容易理解成发展到第三级的时候是不是要抛弃第一和第二级，实际上不是的，这有一个整体的结构。所以到今天我觉得这种脉络还是在发展的，当然可能在表述的过程当中可能当时考虑的不是很周到。 主持人：有没有失败的经验告诉大家。
:: 郭为：失败的经验？我只是觉得我其实在讲我们做企业好比我们做了十件事情，其中有五种是没有机会去做的，放掉的，有两件是做错了的，有三件是做对的了，所以总体来讲只有一件事情是对的，这是我们过去的一个看法。如果说我们去总结来看，过去的几年神州数码有哪些不足的话有这么几点。一个就是在2001年上市以后，在2002、2003年我们出现了一些失误。我们可以讲外部有非典等等，但是一个企业家或者是从一个企业内部来讲我们需要快一些的发展。
:: 第二个作为大型企业服务市场来看我觉得也有一些过于乐观，因为那个时候我们对市场有一些操之过急，那时候希望快速的在这个市场上取得一些成绩，这些我想是一些问题，当然从管理的过程当中有一些风险管理，对于人力资源的管理也有一些问题。之所以产生了这个计划是因为我们看到了一些问题，我们知道需要有一些地方改进，今天我们还是要通过我们自身的不断的努力去不断的改善。 主持人：他要问的是您觉得有没有一点时间，你们觉得有一点尴尬，喊渠道扁平化的时候你们有没有什么尴尬？ 郭为：我觉得我们没有什么尴尬，因为在1997年的时候我们有一个计划，就是把渠道要压缩，由于各种各样的原因要压缩，一些管理渠道，经营习惯。但是我们始终坚信就是说渠道化特别是对于中国这样的一个市场来说，我们觉得直销的很重要的，因为IT产品很重要的一点是需要技能的，而我们是缺乏这方面的知识的，而这个环节正是一个高技术的产品所必要的。 主持人：我想请粉丝网的王吉鹏先生提问一个问题。
:: 王吉鹏：我今天来这里非常高兴，我接触过很多神州数码的人，包括我去年有一次坐飞机，在飞机上面看到有15、16个神舟数码的一个部门，在飞机上跟他们也做过交流。我想问一下您怎么看待我们神州数码的企业文化，附带一个问题就是说对于创业性的公司怎么培养企业文化？这是第一个大问题里面的两个小问题。第二个问题就是我在2001年的时候是神州数码的客户之一，2001年的一整年因为当时我自己有一个公司是做投影仪销售的，从我们神州数码手里拿了很多的投影仪，应该讲合作很愉快，虽然没有赚到太多的钱。您通过服务性的转移怎么跟下面合作的，包括代理商和分销商怎么创造更多的价值。
:: 郭为：企业文化，因为很多人和很多企业把企业文化做得很好，我觉得神州数码的很多东西是由于积累而来的。比如说我们要做持续创新，那就是因为我们发现有的时候我们创新一下就停下来了，后面就没有了。实际上这个情况有很多的问题，所以我们一定要持续创新。比如说我们讲的负责任，就是当年我们在网络产品当中发现有人盗用了我们的品牌，盗用了我们的产品，给客户造成了非常大的困扰，最后我们销毁了几千万的产品告诉市民神州数码是一个负责任的公司，这些产品我们销毁的，通过这样的一系列的做法来培养大家共同的记忆或者是共同的观念。很难讲一个企业的文化好与不好，当然你是不是符合当前的形式，就是说是不是可以与时俱进这也有很多的机会。只是说大家的记忆方式，很难表述，形式不同，这是企业文化的不同。
:: 刚才讲到比如说做合作伙伴，盈利方式，我想在某一个阶段有一个非常好的回报，在这个产业里所有的都好，有一个时间这个产业都不好，那么我们讲的四赢并不是说神州数码让所有公司赚钱，这个也不可能，但是我们希望保持住一个产业链，保持住一个生态链，所以今天我们提出来要向服务转型，要走服务的道路，就是想按照传统的方式来走。这个时候就是如何去提升客户的价值是我们非常重要的一个方面。
:: 主持人：我们的访谈已经进行了40分钟了，还有20分钟，现在我放两个问题给我们的网友。他是南昌的一位网友，他说想叫您对今日华为的应对新劳动法的做法做一些评价。
:: 郭为：新的劳动法是对所有的企业都构成了非常大的压力，因为我们对这件事情也在研究，究竟应该怎么样的去处理一些事情。因为这个压力大家都知道，我们当然不会去随意的裁减人，但是像神舟数码这样的企业我们采用末位淘汰制的方法，每年都会淘汰10%的人。在这样的情况下，新的劳动法和我们的这个有冲突，我们怎么样和新的劳动法对接我们也会向有关部门反映。
:: 主持人：这儿有一个湖南的网友，他说未来的神舟数码2.0是IBM还是HP。 郭为：我想不是IBM也不是HP，因为胡锦涛主席目前在十七大里面强调了中国特色，我们一定会做中国特色的IT企业。 主持人：IBM是一个全球的企业。
:: 郭为：他有他的操作系统，有他的软件，我们会完全站在一个客户的角度去考虑。
:: 主持人：这是我们的第一个问题，就是IBM的服务在自我的品牌上进行拉动，而您的服务是在别人的品牌上进行拉动，您认为是更有利还是更困难呢？
:: 郭为：我觉得这个东西要两面来看，一个企业的核心竞争力来讲没有产品，没有自己的东西，这些核心技术的把握对于你在市场竞争当中是需要付出代价的。在客户面前和市场面前您也有一些方法，为什么讲中国特色呢？在中国一定会孕育一个大型的综合的服务体系，在这个过程当中我觉得神州数码愿意和客户一起来共同的发展，通过支撑客户发展战略来提升价值，跟客户建立十年、二十年甚至是更长久的战略合作伙伴关系。
:: 提问：我叫张伟，我是中小企业成长网的主编，我这边有一个比较普通的问题，您在多个场合说过在三到五年变成一家完全以服务为主的企业，您说了几个客户，一个是个人客户，一个是中小企业，企业客户和行业客户，我们知道其实对于神码来说，企业客户和行业客户我们都不太担心，因为已经做的非常好了。您能不能主要介绍一下对于中小企业这个客户，神码将来会怎么去服务他们呢？另外还有一个问题就是说这是一个更小的问题，我们知道马上港股直通车要开通了，现在神码在H股是5块多钱，您觉得是不是被低估了，有没有投资的价值呢？
:: 郭为：我举一个例子，中医诊所中国可能有几万家，每一个中医诊所都有一个医生带两个服务生，他们需要由于现在卫生局的管理，他们跟卫生局有一个网络的连接，因为中药是需要配方的，每一个配方的材料都有一个定价，所以需要有一台电脑来管理所有的中医所，还会有一台打印机，要打印、复印还有一系列的连接，还要有一部电话。就是说整个一个中医诊所就是一个小部门，在IT应用方面如何做呢？第一个买什么样的电脑，他是不是需要四核呢？是不是需要很强大的运行能力呢？需要什么样的硬盘，因为这些都是搞中医的所以对IT是有不了解的。
:: 第二个究竟是买一台打印机还是买好几台放在那里，当然还有网络连接和网络管理，遇到问题的时候找谁，这就是一个企业的细分市场，这个细分市场可能有几万个方面，我们神州数码能不能为他们提供解决方案，能不能为他们提供热线服务呢？如果我们做成了就实现了，如果做不成就实现不了。
:: 主持人：您跟很多的外企打交道，您能不能评价一下IBM、HP、微软等等在管理上的一些区别？
:: 郭为：我觉得三家公司都是非常非常优秀的公司，因为IBM五确实是一个巨头公司，无论是产业的发展，前瞻性的以及长期的技术的积累以及他们员工的积极性都给我非常时刻的印象。那么HP输出了很多管理人才，甚至是有文化的理念，所以他们有非常开放的创新意识，独特的产业的视角。微软当然是一个有创新的企业。
:: 主持人：他们有什么不足吗？或者是你不喜欢的东西？就是他们说在外企人都觉得自己没有最大能量的发挥，您欣赏不欣赏这点呢？
:: 郭为：因为我们企业合作，给我的是更加职业的一面。
:: 主持人：我这个地方有一个新疆的网友的问题，他说请你评价一下印度的软件和印度的IT服务业的发展？
:: 郭为：我没有亲自到过印度去，我听到很多的介绍他们的企业情况，特别是在市场上也感觉到印度在服务业方面发展很快，这个跟他们长期的跟美国的合作分不开。我告诉网友们，中国的软件服务业也成长的非常的快。
:: 李哲：我刚才听郭总提到解决方案和服务业会通过分销商传递给客户，这个过程中分销商是一个很大的环节，能不能介绍一下神州数码目前的培训体系是怎么规划的呢？
:: 郭为：这个培训作为像神州数码这样的企业来说培训起来分三个层次，第一个就是说针对客户的，新的技术，新的应用，怎么样能够做起来，这是目前做得最多的。第二部分就是对于我们未来员工的计划，我们正在规划一个职业的计划，向社会输出，因为我们每年招收一、两千个员工的话他们需要有技能培养的。第三个就是我们培养的人员目前都是放在各个事业部根据他们自己的合作伙伴的要求来做的。比如说我们网络有网络大学，有存储合作，软件有和微软的合作项目等。
:: 主持人：我这儿有一个网友的问题，但是我加工了一下。他说IT分销服务会不会取代了SI？抢他们的饭碗？
:: 郭为：神州数码会定义自己的竞争，同时很大的一块我们要一起去做。我们定义有一些大型的银行主要的还是跨国公司的，比如说刚才讲到IBM，我们在金融领域主要的竞争就是跟IBM的。但是作为特别广大的客户群来说，如果合作的话我们把我们的解决方案，通过什么样的方法开放出来，包括我们的技术平台，开放的合作平台，大家一起做好这个合作。
:: 主持人：说到服务，我做了六年的用户，他们给我们的方案往往需要用户的二次开发或者是三次开发，这种情况到目前为止还没有解决，您是怎么做的呢？怎么来弥补这个事情。
:: 郭为：其实我们现在业务的结构也正在于需求的把握不准确，为什么不准确呢？因为客户没有规划，所以我们今天在我们的业务里面有很重要的业务就是IT咨询，带有战略的IT咨询的业务，我通过规划的方式来做。第二个就是解决方案，过去的解决方案主要是依赖于定制化，这个就是客户讲什么你去做什么，这个缺乏一个结构化的方案，今天我们使它变成一个构建化的市场。第三个就是运用和服务，过去我们讲这个项目交给你了我们就不管了，今天不是这样的，我们做完了以后还要续签，我们随时的帮你，所以其实今天我们讲IT服务的应用模式。我们跟传统的分销商和传统的集成商都可以合作，我们是一个面向于以客户为中心的服务。
:: 主持人：你昨天讲你的很多机会的产生是一些商业逻辑的变化，刚才你说的持续不断的服务也是根据这个商业逻辑的变化产生的是吗？
:: 郭为：对。
:: 提问：国美现在很可能在网店上产生一个非常大的或者是叫试水或者是大规模的进入，两块一块是对于上游的，对于制造领域，另一块是在电子商务这一块，未来我们这一块是有布局还是怎么的，把它做成一个非常重要的战略去做。一个是上游制造，另一个就是在新的销售渠道上怎么做。
:: 郭为：我想我们不会在上游去做，也不会下游做传统定义的这样的电子商务。因为我觉得真正的蓝海在于你构建一个新的模式，而这种新的模式就是如何更有效的去满足客人的需求。我前面讲了一个中医诊所的例子，我想神州数码未来的发展方向就是围绕着通过细分客户群，提供这些客户群有效的IT服务的方式发展的，而不是简单的说是这种模式还是那种模式。根本的为客户服务的，在服务的过程当中可能有一些变化，可能你有互联网，可能你用人的方式来处理，但是这些都没有关系，这些都是一个手段。 因为从电子商务的角度来讲，在2001年我们就做了，也就是说我们基本完成了作为不同交易的平台。我们现在今年的交易量都超过了150亿，这是我们已经做成的了，但是我们把这个作为一种工具。
:: 提问：刚才您提到了像服务中医诊所这样的小型客户的趋势，我想神码作为一个大型的IT服务商在做企业客户和行业客户的时候是得心应手。在服务小型的客户和个人客户的时候，面对区域型的中小客户，神码有什么样的策略呢？
:: 郭为：在这一块比如说刚才我讲的诊所，谁能提供最好的诊所的软件服务，神州数码可以在全国招标，如果你中标了我会给你。你原来是花十几万或者是二十几万做的，现在我可以给你投几百万。第二个我在全国有那么多的投资渠道，他可以帮助这个产品进行经销，进行服务。我想这种优势我觉得比我们在大型客户上更重要，而且如果在一个区域里，在细分市场上，在解决方案上去细分。但是从一个电脑的角度来讲，从一个打印机的角度来讲到今天我们都解决了。如果你是一个中医诊所，你愿意不愿意变成说你所有的服务一年交我两百块，你只要打电话我就给你服务，我相信很多的中医诊所愿意，这都是我们的优势。
:: 主持人：现在我们的访谈已经进行了一个多小时了，我们已经回答了来自中国和国外的30个国家和地区的56个问题，应网友和现场的总编的要求希望您的访谈再延长一点时间。因为网友的问题很多，现场的主编我没有照顾到。
:: 提问：郭总您好，我有两个问题，有分析认为随着国际性大公司进入市场，利润越来越薄了，神州数码转型是一个不得已的举措，您是什么观念呢？很多公司在描绘未来蓝图的时候都会写上国际化，但是您刚才说到国际化并不是神州数码发展的主要的目标，这个您怎么看呢？
:: 郭为：韦尔奇走向服务业的时候是看到了趋势，因为美国的竞争力是在于创新能力。神舟数码做今天的转型有他的原因，如果没有大的趋势的变化谁都不愿意动自己的奶酪，确实是存在着强大的压力，这个压力感觉到足够远的距离的时候还是要做转化的。神州数码做今天的转化有一点晚，应该更早一点做这个转化。任何好的商业模式都要和市场的成熟度结合在一起去做，这是我讲的。 第二个问题是国际化的问题，我觉得在今天的企业里，我提国际化是用另外一个词汇就是世界级的企业，而不是说跨国企业。在今天的市场上如果你的管理和核心竞争力不能达到世界性的水平，你是不行的。今天我们的IT市场为什么这么好，是因为原来发展的比较好的靠机会成长起来的企业也要上ERP了，也要提升他们的管理水平了，他们要做成世界级的企业，他们也要参与到供应链里面去了，所以我在讲神舟数码今天不去做跨国的发展。
:: 主持人：郭总还可以待十分钟左右，请网友们加油，这儿有一个上海和安徽的网友，还有北京的网友三个网友都在问电子商务这种卖场还有价值吗？
:: 郭为：他们都有各自的价值，市场营销学理面讲在什么地方去买你的东西，我想今天的世界是一个多元化的世界，我们买任何东西有可能去专卖店，有可能去超市，也有可能是互联网，也可能通过邮购或者是电视营销，我想今天的渠道或者是今天的卖场很多，我认为整个的世界都是一个多元化的，可以有多种方式。邮购有100多年的历史，今天不仅在中国，在美国邮购仍然发达。
:: 主持人：南京有一个网友说你怎么看待SOV这个问题？
:: 郭为：最终一定要演化成一个应用软件，比如说讲一个技术方案的形成，有了SOA的结构以后，可以最小的去细分你的软件的中间件，使得他的这个结构化的程度更好。对于你去形成一个解决方案的成本，效果会更好，我想这就是SOA的一个核心的地方，所以我们讲SOA是一个面向服务的方面。
:: 主持人：这个地方还有很多网友的问题，好几个网友都认为说你做应用服务系统和硬件结合在一起，这肯定是在面向客户的时候跟分销业务有一个交叉，您怎么看这个交叉呢？就是说卖硬件的光卖硬件，你的服务器跟上去呢还是做系统集成呢？
:: 郭为：我想可能会有一些业务上的关联，但是我们最重要的是看是什么样的客户，比如说有一些东西在中国我们有几十个核心的客户，这个核心客户里面围绕着我们的解决方案，但是解决方案本身是自己的问题。总的来讲是合作的问题，不会单一的这个生意多赚一点钱而放走了合作。
:: 提问：我想问一个关于我们神州数码今后的策略，因为我们知道IT服务一直以来是我们神州数码的长期的策略，分销作为我们主力的业务是一直以来支撑的一个主力，我想问一下IT服务这一项作为一个投资比较大，但是现在不能作为一个非常强力的支持的话，什么时候可以预期达到一个平衡的主题，谢谢！
:: 郭为：我觉得我们整个服务业已经做的非常好了，所以不存在还需要平衡什么的，我们可以完全做到自主。
:: 主持人：这边网友的问题还是比较多的，这是一个安徽的网友，他说神州数码和国际一些企业在IT分销竞争中比有哪些特色？
:: 主持人：广西的一个网友说神码对数字家庭的未来市场怎么看？我也知道英特尔推出了数字家庭这个概念，而昨天我在神州数码大会上看到了这个方案，请您告诉广西的这个网友。
:: 郭为：如果拿传统的分销业务来讲，我想在过去的五年或者是六年来看我想我们的企业客观的讲对于中国这个市场的业务模式做了一些定义，这个地域应该怎么做。之所以我们今天要往服务上转，就是因为传统的状况并不是非常的好，所以我们想改变这个模式。具体到说其他的公司愿意不愿意也往这个方向转，这个就不好评述了。但是我认为服务是一个重要的发展。
:: 郭为：数字家庭是一个非常广阔的市场，我想如果过去不成熟的话今后应用在数字家庭里面还是会越来越成熟的。应用会走入到家庭，这个时候作为一个数字家庭我觉得是非常大的一个发展，神州数码会非常非常的关注这个变化。 主持人：现场的主编们还有问题吗？我们的时间已经到了，我还有一个网友的问题，是一个比较轻松的问题，我把这个问题放给网友了。他问你对80后的人有什么好的建议吗？ 郭为：我记得头两天媒体问过我类似的问题，他问的角度不一样，80后的青年人要注意哪些东西，我觉得对于一个年轻人来讲一定要讲诚信，一个人就是一张信用卡，你未来可以管理多少资源就看你的信用系数，也许你能管住十个亿，也许能管一百个亿，每一次你都能及时的还钱这就是诚信。第二个前进的道路很曲折，我觉得要持之以恒，要坚持，我觉得这些是很重要的。
:: 主持人：我们的时间已经到了，因为郭总下面还有一个电话会议，我们不得不暂时停止我们的访问。在上面的大概70分钟的时间里，我们关注的国家和地区已经达到了52个，在线的网友的累计关注人数是16594人。我们的网友提出的问题是1250个，像这个我有点不好意思说，在筛选的时候我有一点没有抓到你们的问题，请你们下次给我机会。郭总回答了来自40个地区66个问题，我们超额完成了任务，因为我以前给自己规定是50个问题，我想在访谈的后面让郭总跟网友说几句话。
:: 郭为：首先非常感谢大家，我也没有想到会面临16000人的谈话访问，有这么多的网友关心我们，来参与到我们的访谈当中我首先非常的感谢大家的关心和支持。第二个我也非常感谢在座各位的关心和支持，我可能回答的问题也不一定都切中大家问题本身，我希望大家能够理解，最后非常感谢克丽和CNET给我提供这么一个好的平台，我希望今后有机会还到CNEC来进行交流。
:: 主持人：我们广大的网友谢谢你们的关注，我们周五见！谢谢！